2021-6-22 ui設計分享達人
導讀
為什么B端產品總是容易“失控”?B端產品設計與C端有何差異?如何在不斷復雜的系統中,權衡效率、成本、體驗之間的關系?
本文將帶你從B端產品的本質出發,了解產品發展過程中容易出現的問題,并從復雜系統的角度去探討設計體系的構建方式。
目錄
一、「 困局 」容易“失控”的B端產品
A .「 關注重點的差異性 」
B .「 微小差異的不斷疊加 」
C .「 產品發展進入惡性循環 」
D .「 進入效率拐點,產品失控 」
二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計
A.「 自然算法 」
B.「 物質的構成原理 」
三、「 探究 」什么是產品設計體系?
A.「 定義 」
B .「 組成部分 」
C .「團隊能力要求 」
D .「 構建方向 」
四、「 剖析 」B端產品的生命周期
「 產品生命周期概述 」
A .「 初創期 」解決核心問題,產生價值
B .「 成長期 」能力完善,產品擴張
C .「 成熟期 」效率提升,快速增長
D .「 暮年期 」商業價值降低,發展逐漸停滯
NEXT、「 下期預告 」設計體系的構建法則
前言
隨著產業互聯網時代的到來,市場對B端產品的重視程度逐漸提升。然而,談及B端產品,特別是SaaS產品,大多數設計師對此并不是特別感興趣。一來,SaaS更注重功能層面,似乎本身對設計的要求并不高;二來,SaaS產品的最終實現效果總是不盡人意,就算設計得再好看,實現出來也難以出彩。
確實,若設計師僅僅只是關注視覺層面本身,那么B端產品確實不像C端那么吸引人。但是,若你能以整個產品構建的角度去思考B端產品設計,那么設計師能夠在其中發揮的空間是巨大的。
假如把C端產品比作精致的小房子,那B端產品就是一幢巨大的高層建筑。建造小房子,你可以盡情地發揮創意,追逐潮流,大不了推倒重來。而建造大房子,則需要設計師考慮更多的維度,因為這是一個長期而復雜的工程。
建筑的外觀不僅需要好看,更需要足夠耐看、穩定;為了適應更多人的需求,你不僅要考慮房子的軟裝,還要考慮戶型的合理性、通用性;而為了降低成本,你還需要考慮家具、硬裝的標準化、房間的兼容性等等…
“你是否有信心建造一個宏偉的高樓大廈?”
這是我在B端設計中,反復強調體系化思維的原因之一。想要建造一個大型建筑,沒有體系化思維、沒有更完善的多職能協作流程,那么這座高樓一定會在建設過程中埋下隱患。而當問題一旦出現,涉及到的沉沒成本也將會非常巨大。
當然,對于C端產品來說,體系化也愈發重要了。隨著互聯網時代的持續發展,一些C端產品的復雜性也堪比B端。我在之前的文章中提到過一個觀點:“C端B化,B端C化”。在未來的數字產品設計中,B端產品將會逐漸開始重視產品的外觀與體驗,因為觸達的人群更年輕化、對體驗要求更高了。而C端產品也會更注重體系化建設,因為產品體量越來越大,需要尋求效率與成本之間的平衡點。
產品設計體系,本質上是一套更科學的復雜性數字產品的設計方法與工作流程。因此,不管是B端產品還是C端產品,設計體系能夠在提升設計品質的同時,讓產品更“可控”,提升效能,降低成本。
這套設計方法論,是我在工作中不斷實踐與完善的一些經驗與方法。希望能借此分享一些自己淺薄的經驗,也探討一下數字產品設計未來的形態。
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一、「 困局 」容易“失控”的B端產品
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作為較為復雜的數字產品,B端產品在快速發展的過程中,總是容易出現一些問題。特別是當產品體量到達一定階段后,問題就會逐漸暴露出來,比如:
1. 產品丑、設計質量低;
2. 組件樣式繁多,操作習慣不一致;
3. 新老系統差異大,不同模塊體驗差異大;
4. 頁面結構混亂。
等等…
很多問題大家都能明顯地意識到,但往往因為“不影響售賣”、“價值不高”、“新功能優先”等理由被擱置。
隨著問題逐漸積累,產品的優化成本也變得越來越高,最終使整個產品已經積重難返。若只是多部分頁面/組件進行優化,小修小補,雖然成本低,但成效甚微;若是進行大修大補,那么優化成本將遠大于研發新功能的成本。
這種普遍的B端產品現象,被稱為“產品失控”,即——團隊已經對整個產品的形態失去控制力。
那么,為什么B端產品特別容易出現這種問題呢?
A .「 關注重點的差異性 」
首先,產品的本質決定了其關注重點的差異性。
與C端產品不同的是,B端產品往往更看重“能力”(為企業用戶解決問題),而產品的銷售方式與付費模式,也決定了產品體驗并非首要關注的對象。由于B端產品通常針對企業用戶,需要更長的研發過程,產品的體量和復雜性也相對較高。因此,除了產品解決問題的“能力”之外,產品還需要關注研發的效率及成本。
因此,在產品的發展初期,企業通常對效率最為關注,其次是成本,最后才是體驗(能用就行)。絕大多數B端企業,只有在產品跑通商業邏輯,并具備一定用戶與盈利預期之后,才會對產品的體驗逐漸重視起來。
B .「 微小差異的不斷疊加 」
任何微小的差異,在無數次的疊加之后,都會被快速放大。特別是當團隊的人員逐漸增多后,放大速度將會呈指數級上升。
為了配合產品的快速發展,產品往往會采用“堆量”的研發模式。增加研發效率,最簡單直接的方法便是投入更多的資源。隨著產品不斷增加模塊、功能、頁面,團隊人員也在不斷地擴充。
但是,人類不是機器,并非簡單的1+1=2。團隊數量的上升雖然會帶來效率的短期提升,但同樣也會增加團隊的管理成本。不同的產品經理、設計師、研發人員,對于產品的認知是不同的。隨著團隊人員的不斷增加,“個體差異性”將會被不斷地疊加與放大。
就像“傳話筒”的游戲一樣,同一個事物,不同的人理解總是不同的,經過多次的“傳話”以后,往往與原本的意思已經大相徑庭了。
這種情況表現在產品設計中,則會出現:當相同的組件由不同的人做時,總是會在基本樣式、實現原理、交互細節等不同的維度出現差異。比如上圖中的導航菜單組件,不同的模塊在開發時總是會存在差異,最后差異越來越大,形成了五花八門的導航菜單形式。
C .「 產品發展進入惡性循環 」
令人遺憾的是,雖然問題很明顯。但是在不斷的“成本考量”中,產品團隊往往優先關注新功能的開發,而忽略底層問題的優化。
隨著產品的快速發展,產品的優化/迭代成本將會逐漸大于研發新功能的成本。要么背負巨大的成本進行整體重構;要么降低標準,繼續以這種模式不斷疊加新功能。
在這種情況下,大部分B端產品往往會選擇后者。于是,產品的發展將會進入一個“惡性循環”:
產品快速發展,功能不斷疊加;
各模塊由不同的產品、不同的開發研發,導致各模塊之間差異增加;
產品丑、體驗不統一,但老系統優化成本過高。綜合衡量,優先進行新功能研發;
所有模塊標準不統一,產品迭代效率持續降低,維護成本持續增加。
…
D .「 進入效率拐點,產品失控 」
產品的發展猶如一輛快速奔馳的巨型列車,一旦加速便難以停止。
隨著問題的反復出現,以及在一次次的“利益權衡”中選擇性的忽略,產品的惡性循環不斷重復,而問題也逐漸疊加、沉積下來。
當這個問題已經大到我們無法回避時,我們才發現:產品的單位迭代/優化成本,已經遠遠大于新功能的研發成本。而新功能帶來的增量,已經無法抵消現有模塊的迭代成本——產品迎來了效率拐點。
就像一個龐大而復雜的機器,雖然依舊可以運行,但整體效率已經很低了,而與之對應的維修成本則非常巨大。小修小補根本無法解決問題,而大修大補則很有可能會帶來更大的虧損。
最終,產品逐漸在“失控”中難以自拔,競爭力逐漸降低,但整個團隊對此卻無能為力,嚴重影響了企業的發展。
那么,在產品發展中,我們應該如何避免這種情況呢?換而言之,一個高度復雜的數字產品,我們應該如何設計,才能避免其逐步走向混亂?
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二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計
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如果我們將B端產品看作是一個復雜系統,那么產品“失控”的本質即——在不斷復雜化的形態中,缺乏有效的控制機制,最終導致整個系統失去控制。
但是,在大自然面前,B端產品這種復雜程度顯然不值得一提。
像大自然這樣的復雜系統,是如何構成的?所有的物體都由原子所構成,為什么簡單的一百多種原子,能夠構成如此復雜的世界?生命又是如何在無機物的世界中誕生,并逐步進化成如此復雜的個體的?
A.「 自然算法 」
道生一、一生二、二生三、三生萬物...無論是老子的《道德經》,還是《深奧的簡潔》、《萬物皆數》、《復雜》這些現代的書籍中都闡述了這樣一個觀點:
任何看似復雜而又可控的系統,一定存在著精簡的“算法”,通過不斷的疊加從而形成復雜系統。
就像愛因斯坦說的:“宇宙最不可理解之處,就是它居然是可以被理解。”
在大自然中,有很多的花紋與圖案的形狀都存在相同的規律。比如上圖中的羊齒草分形圖案,這種圖案在森林當中到處可見,我們看到很多樹的形狀跟葉子的形狀是一致的,這就是一種分形圖案。而這種分形的圖案本質上是一個公式,通過不斷地自我引用進行迭代,這便是分形。
科赫曲線(Koch curve)就是一種分形。其形態似雪花,又稱科赫雪花(Koch snowflake)、科赫星(Koch star)、科赫島(Koch island)或雪花曲線(Snowflake curve)。
它最早出現在瑞典數學家海里格·馮·科赫的論文中。我們將一根直線分成四段,然后向中間擠壓形成等邊的倒V形狀;接著再將每個倒V的邊進行相同的操作,不斷地重復之后,我們發現:第一步是倒V型、第二步變成了大衛星,第三部變成了楓葉,第四步… 經過無數步以后,最終成了越來越復雜的“雪花”形態。
科赫曲線便是“自然算法”的一種。海岸線雖然很復雜,但是卻有一個重要的特性——自相似性。從不同比例尺的地形圖上,我們可以看出海岸線的形狀大體相同,其曲折、復雜程度也很相似,換句話說,任意一段海岸線就像是整個海岸線按比例縮小的結果。而海岸線的構成原理就是這種科赫曲線,它是通過天然的演化,不斷折疊最終形成了這種形狀。
可以發現,他們都是由 基礎物質 x 簡單算法 x 隨機變量,經過無數次疊加后,最終形成了一個復雜而多變的整體。
B.「 物質的構成原理 」
宇宙中還有其他各種驚人的“巧合”。愛因斯坦的相對論揭示了宏觀世界的規律性,普朗克和海森堡的量子力學揭示了微觀物質世界的規律。當我們從微觀世界到天文學會發現——原子核的構成方式居然與天體的構成非常相似。粒子圍繞原子核的運動方式,就好像行星圍繞太陽運動一樣。
不管是整個宇宙,還是生命體,將其置于復雜科學的研究框架中,那些基本定律最終也會變得極其簡單。
在宇宙中所知最為復雜的形態,便是如同我們自身的生物。這些復雜體由已知存在于銀河系中最普通的物質所構成。但是,通過氨基酸的形態,這些基本原料竟能自然地將自己組合成一個自組織系統。
混沌中隱藏的算法,使宇宙成為極有秩序的地方。而在秩序中隱藏的隨機數,又使得宇宙成為極為豐富的世界。
也正是因為算法的精簡,一切物質的創造才能具備復制性、延續性、進化性。
那么,我們反過來思考——想要使復雜的系統簡單可控,是否就需要一套簡潔、有效的“算法”?通過“算法”,將基礎的“物質”不斷地“有序疊加”,形成一個可控的復雜體系。
因此,對于復雜的SaaS系統設計,我開始引入“設計體系”這一概念,希望能夠找到未來SaaS產品設計的發展方向。只有設計體系的建立,才能保證產品可控性,才能在不斷復雜系統中,保證效率、成本、體驗之間的平衡。
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三、「 探究 」什么是產品設計體系?
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產品設計體系,在國內仍舊是較為陌生的詞匯。什么是設計體系?
A.「 定義 」
一個成熟的數字產品,需要有一個穩定、且持續迭代的形態。創造這個形態的過程,我們稱之為廣義上的產品設計(這里指產品的整個策劃和設計過程,包含策劃、交互、視覺及部分前端開發)。而負責控制和維護這個形態的這套系統,便是產品設計體系。
我們接觸到的更多是設計系統(Design System),比如平臺級的設計體系,Apple、Google、Microsoft等系統級的設計系統,及其設計開發套件、應用生態。公司級的設計系統,如Airbnb設計系統、IBM的Carbon設計系統、螞蟻金服的Alipay Design等。
但是,在一個企業內部,想要Design System能夠系統性地運轉,還需要基于這套標準建立的團隊協作機制。只有設計標準與團隊協作標準完美融合,才能建立真正的設計體系。
B .「 組成部分 」
如果將數字產品比作復雜的“生命體”,產品的發展比作競爭中“自我進化”,那么設計體系便是產品的DNA。它既是產品形態的控制源,又是不斷自我迭代的進化源,它的作用是:
控制產品外觀——感知性模型(視覺風格/規范)
制造基礎構件——功能性模型(基礎/復合組件)
模塊的構建規則——模式語言(產品框架規范)
產品標準定義、生產方式制定——協作模型(高度協同的工作流程)
它不僅能控制產品的“生產結果”,提升產品質量;還能規范產品的“生產過程”,形成一套完整的多職能協作流程,提升產品的生產、迭代和維護效率。
從宏觀來看,設計體系像是一個“規范的復合體”,它是各職能之間規范的有效整合,產品框架、交互規范、視覺規范、前端規則,同時也是基于整合規范所創造的一套創新的工作模式。
C .「團隊能力要求 」
設計體系的建立,需要整個產品團隊擁有一致的目標,并為之通力協作才能完成。這就需要整個團隊擁有較高的平均素質與契合度。
同時,體系化的建立和推動,也需要團隊中有人牽頭去推動。設計師作為“產品-開發”的中間環節,是非常有條件成為推動者的角色的。
當然,這就要求設計師擁有更豐富的橫向能力。
一方面,設計師需要將自身的能力邊界進行拓展,與上下游的職能保持密切的溝通,并解他們的訴求。只有當設計體系滿足各方利益時,體系化才有推動的空間。
另一方面,對于產品側與開發側人員,設計團隊也可以通過培訓來提升他們的能力邊界。比如針對產品的交互培訓、針對開發人員的基礎審美培訓等。這樣才能提升產品的下限與上限,增強產品的綜合競爭力。
D .「 構建方向 」
設計體系并非超脫于產品之上,而是根植于產品的成長過程中。
想要推動體系化的建立,必須充分了解產品發展的基本規律。產品處于不同的生命周期,所要解決的問題是不同的。在正確的時間做正確的事情,并對未來的形態進行規劃,才能逐步讓設計體系根植于產品、融合于產品。
因此,在下一章,我們首先來了解一下B端產品的生命周期。
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四、「 剖析 」B端產品的生命周期
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對于設計師來說,首先要更宏觀地了解產品所處的生命階段,才能知道設計需要解決的問題是什么,并以此有針對性制定不同的設計策略,最終幫助產品構建完善設計體系。
本章更多的是對B端產品的發展階段做一個剖析,而不同階段具體的實施策略,會在后面講解。
「 產品生命周期概述 」
類似于人的成長歷程,一個新的B端產品從誕生到逐步擴大,通常都會經歷幾個不同的生命階段。
B端產品研發是一個漫長而系統化的過程。這個過程通常伴隨著商業業務發展與商業戰略模式的不斷調整。
B端產品從立項到下線,產品會處于幾個典型的不同狀態中,這就是產品的生命周期。通常來看,大多數產品都會經歷以下幾個生命周期。初創期-成長期-成熟期,直至最終進入暮年期。
而產品的商業價值,也會伴隨著產品的發展而變化。在通常情況下,伴隨著產品的逐漸成長,其商業價值也會隨之增長,并在成熟期進入黃金的商業價值期。而當商業價值出現大幅、持續性的降低時,則基本算是進入了暮年期。
那么,不同的生命周期中,產品將會遇到哪些問題?而為了保證產品的持續發展,產品團隊又需要做哪些事情呢?
A .「 初創期 」解決核心問題,產生價值
初創期,即產品已經從構思到研發,并成為了初步的產品。這個時期,產品雖然還不能覆蓋完整業務,但已經能夠順利運行。
從構思到創意,再到實踐落地。B端產品的誕生,通常源于在行業內深耕多年的資深玩家。在不斷地實踐中,通過創意與實踐,找到了一條能夠幫助行業解決問題、提升效率的路徑。
1)用戶是誰?
B端業務的本質,就是“向組織銷售服務來獲得盈利”。哪些企業最需要你的產品?哪一類用戶的問題最需要通過這種方式得到解決的?這些都是需要在早期非常明確的。
站在普羅大眾的角度去規劃產品固然是好的,但成功的產品都始于一小部分早期用戶;B端產品的用戶通常來自某一垂直領域,首先讓他們喜歡上你的產品,然后慢慢向外拓展至更大的人群當中。
想想看,最初一千名喜歡你產品的種子用戶可能是哪些人?
2)產品能夠解決什么問題?
我們要為用戶解決什么問題?“用戶的問題”可能是一個需求、一個困擾或是一個機遇。他們的需求是否真的是痛點?
這個時期,團隊需要拜訪大量的目標用戶,通過交流獲取痛點。我們必須驗證這個需求的真實性,以及我們的解決方案是否具備一定的可實施性。
我們可以通過更具象的UI或流程,初步展示想法,不斷優化。最終形成一個可驗證的初步產品Demo,并通過Demo進一步與潛在用戶進行溝通。
3)這個問題是否普遍?是否具備標準化的可能?
不同企業的需求是有差異的,如何將個性化的需求抽象成共性的解決方案?如何權衡范圍與成本之間的關系?我們要將不同企業的需求進行抽象,形成標準化的解決路徑。
這個階段,我們需要為種子用戶創建方向聚焦的MVP。MVP必須是名副其實的最小化可行產品,要為種子用戶帶來端到端的精準體驗。如果他們不理解產品功能,不知道如何或為什么使用,或是發現其性能低劣、bug 太多,無法達到“可行”的程度,那么你的假設就難以得到有效驗證。
4)是否能夠形成完整的商業閉環?
用戶是否真的會為這個產品買單?換句話說,產品是否能賺錢并且養活整個團隊?
B端產品在初創期,最重要的是快速驗證產品與業務的親密性,能否完成既定的商業戰略。產品團隊需要通過磨合業務,快速調整業務解決方案和產品架構。
不僅是產品的打磨,整個團隊也要形成完整的閉環。工作流程、產品的商業運轉機制也要初步跑起來。產品的售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功,我們需要真實地完成這一套閉環的操作,并基于此做團隊毛利模型的測算。
解決問題,帶來價值,并且能夠將價值轉化為收益,這才是產品可持續發展的關鍵。只有跑通完整的商業模式,擁有長期的盈利預期,產品才能順利進入下一個階段。
B .「 成長期 」能力完善,產品擴張
成長期,即產品形態初具完善,并具備完整商業閉環之后,處于快速成長的時期。這個時期,產品將進行快速的迭代,覆蓋的業務一天比一天完整,能滿足的業務需求越來越多,而產品為業務帶來的價值越來越大。
與新生期的區別在于,新生期時的迭代方向還未完全明確,迭代更多的是嘗試,磨合業務與產品。而在成長期時,產品的迭代方向已經是非常清晰了的。
1)更多用戶,更多真實需求
產品在真正投入運營之后,所遇到的情況一定與MVP時期有所區別。隨著產品的不斷售賣,我們將會接觸到越來越多的真實用戶,以及更多的真實需求。而這些用戶與他們的訴求,將會成為產品發展的指引。
2)解決更多問題,業務范圍擴張
經過長期的打磨,產品的形態和可用性已經初步成熟了,商業模式也已經初步跑通。隨著更多的真實需求,產品將會選擇有價值的方向擴張業務范圍,從“解決一個問題”逐漸走向“解決一系列問題”。
3)功能完善,產品體量快速增加
伴隨產品的快速迭代,產品的基礎功能會逐漸完善,同時也會基于核心功能去搭建更為豐富的功能矩陣。更多的能力、產品模塊、頁面,最終逐漸疊加為一個完整的大型產品。
4)組織逐漸完善,人員專業化
隨著業務擴張,組織架構逐漸完善。為了提高專業性與效率,團隊人員從“多面手”逐漸轉化為專業化方向。與之對應的是,團隊成員的數量也會在這個時期快速增加。售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功,這一套完整的團隊模型在各模塊中不斷地復制。
C .「 成熟期 」效率提升,快速增長
成熟期,即產品的形態已經穩定,并能夠創造持續的商業價值。處于成熟期的產品,肯定是已經進行商業化運行的。反之,沒有達到預期的商業價值的產品,不能算成熟期。
進入這個階段時,產品已經實現了產品-市場匹配。但是,我們需要對整個產品、以及團隊進行一系列的調和與優化,才能讓整個產品的形態與運作方式更加合理,以便將產品推向更廣闊的市場。
1)產品效率、組織效能提升
經過一系列的快速發展,產品體量通常都會比較大,而團隊成員也快速擴張。隨著一致性成本、溝通成本增加,勢必會造成研發效率、組織效能會下降。因此,如何降低產品的單位研發成本?如何讓整個團隊的組織效能達到最佳狀態?是需要解決的問題。特別是當產品具備一定的客戶數量以后,單位研發成本的降低將會極大提升產品整體的利潤率。
2)產品設計-研發標準化,構建完整鏈路
通過產品設計-研發標準化、數據架構標準化,打通不同模塊的壁壘,提升模塊化與靈活性。將單點之間的競爭力相互配合,形成“場域”競爭力。
產品的單點也許不能保證都有最佳的競爭力,但如果我們能夠提供一系列的、高質量、無縫銜接的配套服務形成閉環,將會形成強大的整體競爭優勢。同時,產品設計-研發標準化,能夠增加產品售賣的靈活性,通過靈活的組合方式吸引不同的用戶,提升銷售靈活性與成單率。
3)提供高質量的用戶體驗
產品最終是給人用的,用戶體驗也會在將來逐漸成為B端產品的核心競爭力。隨著競爭的加劇,以及用戶群體的逐漸年輕化,用戶體驗將成為企業在選擇產品時的重要考量因素,也是口碑傳播的重要途徑。
由于在“產品-市場匹配”階段需要盡快地推出產品,所以在設計開發過程中可能遺留諸多問題,需要進一步打磨優化。產品設計需要與開發具備高度的一致性,視覺交互是否合理,前端代碼是否準確合理,操作反饋是否高效等問題,都需要這個階段來進行調和。
4)教育市場,賣給更多的人
當產品逐漸成熟并具備一定體量之后,單靠銷售跑單是遠遠達不到發展要求。這個階段,需要市場部人員對市場進行教育,聚焦不同的行業領域,從“點式營銷”轉變為“面式營銷”,并配合銷售人員進行產品的售賣。因此,在這個階段,產品的品牌力、核心能力的傳播將至關重要。
D .「 暮年期 」商業價值降低,發展逐漸停滯
暮年期,即產品發展停滯甚至倒退,逐漸失去商業價值的產品。
B端產品進入暮年期的原因,主要有兩個。一是,伴隨著業務的發展,產品已經很難滿足業務需求。且翻新產品的投入產出比較低。二是,伴隨產品的使用時長,產品將變得臃腫和遲鈍,逐漸難以敏捷地滿足業務需求。
很多時候,商業環境的快速發展、技術的更新迭代都有可能成為產品進入暮年期的原因。對于暮年期的產品,根據商業戰略,產品經理既有可能要延長產品的壽命,也有可能持續保障產品完成順利換代。當然,更多暮年期的B端產品,由于業務的調整,最終迎來生命的終結。
需要注意的是,很多產品因為在成長期、發展期無法建立有效的產品控制機制,導致產品過早的進入臃腫階段。也就是前文中所講的“產品失控”,非常有可能加速產品暮年期的到來。
因此,是否能在前三個階段建立健康、完善的設計體系,是產品能夠獲得更長生命力、更多價值的關鍵。
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「 下期預告 」設計體系的構建法則
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你的B端產品處于什么生命周期?在這個階段產品要解決的問題是什么?而在這些過程中設計體系又應該如何構建?
設計體系的建設并非一蹴而就,通常是伴隨著產品的而發展逐步建立的。在下一篇文章中,我們將基于B端產品的發展階段,帶你詳細了解設計體系的正確構建方式。
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